想当年华为如何应对思科的诉讼

秦川牛 · 发表于 2019-12-21 14:44:13

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{:handshake:}想当年华为如何应对思科的诉讼
原创：冀勇庆  老冀说科技  2017-03-09
以下内容转自《华为的世界》，作者：吴建国冀勇庆，中信出版社

思科之“劫”
2002年6月，华为在北美的子公司 Future Way在美国亚特兰大举办的Supercomm2002商展会上登台，宣告华为将正式进军北美市场。展会期间，有两位陌生人造访华为展台，向工作人员详细询问了华为高、中、低端全系列路由器的技术情况。这也是华为第一次在美国本土展示全系列的数据通信产品，工作人员以为这两位来客是潜在顾客，介绍时格外卖力。十多分钟后，两人匆匆离开。直到这个时候，在场的一位华为的主管才认出来其中一位客人就是思科CEO钱伯斯（John Chambers）。

在美国本土的展台上，他亲眼目睹了这个来势汹汹的华为。就在钱伯斯到访展会后的不久，据咨询公司Frost & Sullivan的电信业务总监Brian透露，钱伯斯甚至说出了这样的话：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！”

实际上，离开华为展台后钱伯斯立刻回到公司，制定了以知识产权为核心的“打击华为”计划。

思科的外科手术式攻击

美国时间2003年1月22日，一场震惊全球的风暴却不期而至。思科向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权。在长达77页的起诉书中，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。思科对外界宣称，这是思科成立17年来的首次主动诉讼。而华为也表示，这是华为创立15年来第一次被外国企业起诉。

思科的打击是处心积虑的，甚至在发动进攻的时间上都很有学问。1月23日正是中国农历腊月二十一，距离中国传统的节日春节只有9天的时间；此时的华为与中国绝大多数企业一样，恰恰处在反应最迟缓的时期。

客观地看，即便华为没有在美国市场惹恼思科，这种官司迟早也是要到来的。二战之后，美国等发达国家国家竞争力开始逐渐从以钢铁、汽车等为代表的制造型企业向知识密集型企业转移，以IBM、惠普、摩托罗拉为代表的智力产业逐渐成为经济发展的引擎，企业价值的主要衡量因素，已经不再是净资产的多寡，而是智慧资产的优劣，为了有效保护企业的这些无形资产，维持其核心竞争能力，纷纷出台了许多知识产权保护的法律，形成了以专利为核心的知识保护体系。

例如，拥有大量CDMA核心技术专利的美国高通公司，每年仅依靠专利授权一项，就可以获得数十亿美元的收益。在思科起诉华为之前，索尼、飞利浦等日本及欧洲企业，就通过诉讼手段，让中国的DVD厂家尝到了苦头。事实已经证明，以知识产权保护的名义，是老的既得利益集团对于新兴力量必然采用的狙击手段，是中国企业走向世界级过程中一道无法回避的门槛。而它考验的就是华为核心技术的含金量，或者说到底就是这个企业的核心价值。不通过这个考验，华为就永远也不可能成为真正的世界级企业。

而在当时，这种考验对华为来说几乎是事关生死的。如果华为被判决有罪，那么华为面对的将不仅仅是被赶出美国市场，其在海外所有的拓展都将成为无用功，甚至整个公司都有会被巨额的赔偿金和不可避免的士气低落瞬间摧垮。值得注意的是，思科对华为的打击发生在2003年一月，这让华为不得不面对“春天”到来前最严酷的一次寒流考验。

得到消息的任正非当即停止一切高层春节的休假计划，召集高层进行紧急会议。会上的气氛当时十分紧张，大家对具体情况进行了简短的了解和分析之后，任正非任命华为高级副总裁郭平为应诉总负责人，并迅速组成了由公司知识产权部、法律部、公关部以及数据通信产品团队参加的应诉团队。任正非当时的一个选择非常关键，他指出“对这种我们不专业的事情，一定要找最专业的人来帮助我们。”很快郭平、徐文伟等华为高层领导火速赶往北京，与美富（MoFo）律师事务所北京代表处接洽，希望委托美富代理这场官司。

   1983年成立于美国的美富律师事务所在全球拥有19个办事处、1000多名律师，曾经接受过许多国际企业的委托，在处理跨国知识产权官司方面享有极高的威望。通过与美富的多次交流，华为对此类官司有了比较深度的了解，而初期紧张的心情也暂时得到了一丝缓解。

   美富认为，双方和解是解决争议的办法之一，但如果是作为被告的华为先提出和解的话，将会在谈判过程中处于不利的地位。因此，美富主张现阶段不谈和解问题，先以比较强硬的姿态对待，再根据诉讼进展情况灵活应对。

根据美富的判断，华为随后在内部制定了“外松内紧”的基本策略——对外，华为以从容的态度发表声明：“华为一直尊重知识产权，而且很重视保护自己的知识产权。华为作为一家负责任的企业，无论在何处运作，都尊重当地的法律法规，并在实践中贯彻执行。”对内，华为的应诉团队则在律师的指导和要求下，根据起诉书所列举的“罪状”和“证据”，放弃了春节期间所有的休息，开始了7*24的全天候奋战。

自我封闭遭到报应

就在华为开始“外松内紧”的时候，国内外舆论对这场官司的议论堪称铺天盖地。不到三天时间，互联网上对这场官司发表的评论就已经达到了4000多篇。在各种言论当中除了民族主义色彩浓厚的对思科的咒骂，有一个令人担忧的趋势在蔓延：一直保持封闭状态的华为开始让很多人产生了“逆反性”的批判。而在中国大多数企业在风光之后往往轰然倒地的众多案例，也开始让公众对华为是否会因此崩溃而感到迷茫甚至是怀疑。

在这个时候，华为和任正非一直坚守的“我们不是公众公司，没有义务给别人讲故事。”的原则开始得到了“报应”。

不过，相比之下，海外舆论对这场官司的看法则比较理性。大多数海外人士认为，这场官司就是两家企业之间的商业纠纷，与当年朗讯起诉思科没有本质的差异。一部分专家还认为，对于在国际上名气尚小的华为而言，这场官司可能会成为一个很好的炒作题材，让全世界都知道了中国还有一家叫华为的公司能够让大名鼎鼎的思科也寝食不安。

也许是受到了海外舆论的启发，华为终于开始调整自己的宣传策略。很快，华为官方开始对国内舆论施加影响：华为先是请公司标准处处长、原邮电部标准处处长黄尚贤在网上发表文章，从技术标准的角度出发剖析所谓“私有协议”的危害性，从根本上质疑思科诉讼的合理性。接着，华为通过公关公司向国内一家对华为长期关注的主流商业媒体公开了自己关于此次诉讼的全部信息，并希望得到舆论的正面支持。

   有意思的是，这家杂志在几个月之前的一篇《华为：从土狼到狮子的演变》的文章，刚刚引发了华为与其的“冷战”。这篇描述华为从原始的“狼性文化”向国际化企业管理的转变的文章，由于其对华为的深刻理解和对华为狼性文化细致描述，当即在业界引发了激起强烈的反响。但是一向拒绝把华为放到聚光灯下的任正非对此却非常生气，甚至一度停止了与该刊物的所有合作。

在这个关键时刻，华为执行层还是选择了这个抱着一股“倔强”去持续跟踪华为的“不可控”媒体来发表自己的声音，并且得到了任正非的默许。

最终，在破天荒的与任正非进行了面对面交流和华为一系列艰难的采访之后——华为对于首次向媒体公开还非常不适应，而这家媒体又坚决不同意仅仅按照华为的思路进行报道，以至于双方经常需要进行博弈——一篇《以知识产权为名的商业游戏》封面报道在春节后面世，对国内舆论把这场官司锁定在“商业博弈”层面上和“华为有能力应对”起到了关键的作用。而这也是华为多年来首次通过配合媒体公开内部信息来实现危机公关的成功试验。

华为老辣的组合拳

在舆论逐渐开始冷静下来的同时，华为的法律层面的反击也开始了。2003年3月华为向美国得州马歇尔法院提交了一份18页的答辩词，对思科提起了反诉。在这份编号为“2:03-CV-627TJW”的答辩词中，华为否认了思科提出的90多项指控。在华为给法院的答复中，华为有27项否认理由；而对于思科关于专利侵权的指控，华为有32项否认；对商业保密侵占的指控有6项否认；对习惯法挪用的指控有4项否认。

此外，华为还发表了一个重要观点：在与华为的竞争中，思科一直在美国市场误传华为的商业行为和产品，包括散布专利方面的一些错误观点。华为还引用业内人士的说法，认为这次起诉华为的手法思科早有先例，目的就是阻止华为进入美国市场。

华为还公布了思科的不正当竞争手段，包括发表声明贬低华为产品的质量和设计、生产、营销方法，滥用其专利权阻碍华为与思科路由器的合法互操作等等。华为强调，思科的声明中竟然有华为路由器操作系统是基于盗用的源代码，华为参与了源代码的盗用行为，华为的产品是“次品”、“克隆品”或“复制品”等不负责任的说法。华为要求法院判思科败诉，并请求法庭判给华为适当的强制性补偿。

华为的反击是经过精心准备的，而且不仅仅发生在法庭上。2003年3月20日，恰好赶在思科诉华为案开庭日3月24日前几天，华为和另一家美国公司3Com共同宣布将组建合资企业。双方在合资协议中的一项重要规定就是：在中国和日本市场上将以合资企业的品牌销售产品，而在中国和日本之外的市场以3Com的品牌销售合资企业的产品。合资企业既可以销售华为以前开发的并已转入合资企业的网络产品，也可以依据合资企业与3Com达成的OEM协议销售3Com现行产品线中的产品。

实际上，双方在此前已经进行了近一年的合资洽谈，这是华为走向海外战略中很重要的一个组成部分。不过，合资的步伐突然提速并且选择在这个时间公布合资消息显然是有目的的。由于合资之前3Com已经对华为相关业务和产品情况进行了详细的审慎研究。因此，这次合作给外界传递出一个明确的信息——与思科同处美国的3Com公司相信，华为在数据产品的知识产权方面没有问题！

   当然，为了争取到3COM的支持，华为在利益上也作出了重大让步：3Com仅仅投入了1.6亿美元，就取得了合资公司49%的股份，而且有权在两年后再收购2%的股份从而取得控股地位；而华为则将自己多年来在企业级数据通信产品方面的资源悉数投入。在协议签定之后，很多业内人士均认为3Com拣了个大便宜。

   但在当时，华为需要这样的合资协议。因为合资协议也向思科表明，即使思科竭力阻止华为直接进入北美市场，华为也可以借道3Com的销售平台曲线进入，这样思科希望借诉讼延缓华为进入北美的目的还是要落空。

华为的一系列组合拳的反击让思科颇感意外，而华为多年来在技术研发反面的投入也开始显现出作用。在两次听证会后，法庭分别支持和驳回了思科的一些诉讼请求。2003年10月1日，思科与华为达成了初步协议，同意在双方邀请的独立第三方专家审核的过程中将官司暂停6个月。此后，华为把涉及争议的VRP技术平台的全部源代码都带到美国去接受检验。在经过了没有一个中国人参与的第三方审核团的严格认证之后，结果却是在思科提出的8大类21项指控相关的2000多条源代码中并没有发现华为对思科的侵权。

实际上，双方在法庭上唇枪舌剑的同时，私底下频繁的谈判也没有放松。双方显然都知道长期拖下去的话可能是一场两败俱伤的结局。美国当地时间2004年7月28日，华为、思科、3COM向得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交了终止诉讼的申请。法院遂签发法令，终止了思科对华为的诉讼。至此，这场被炒得沸沸扬扬的官司终于结束。

到底谁赢了？

结果是戏剧性的，双方都各自宣称获得了胜利。但实际上各自所得的利益却大不相同。

对于思科而言，它所获得的最大利益就是利用这场长达一年半的官司，延缓了华为数据通信产品进入美国的时间，为思科新的产品布局和市场阻击策略的实施赢得了宝贵的时间。此外，在双方达成的和解条款中，华为同意修改指令界面、用户手册、帮助屏和部分源代码，停止销售有问题的产品，同意只在全球出售修改过的新产品，这也满足了思科的一部分诉讼要求。从这个角度来看，思科运用知识产权这个“劫材”已经实现了自己的目的。

而对于华为来说，虽然其美国的攻势不得不减缓，但是和解也是一种胜利。和解的事实已经证明，思科对华为的绝大多数指控都不能成立。通过这次诉讼，华为达到了即使花费巨资也不一定能够达到的宣传效果，它表明华为产品不仅仅具有成本优势，其被证实的在技术上的独立性和合法性为其未来的海外拓展有着重要的铺垫作用。

但是，华为通过了这次前所未有的考验，并且获得了“海外市场的合法入场券”的意义还有另一个层次。华为从1998年开始付出重大代价引入国际一流的咨询公司，从组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等各个方面进行了全方位与国际接轨的管理变革，在这次考验之中终于显现出了作用。

比如，在引入了IBM的IPD系统之后，华为在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查，这一管理流程的严格执行保证了华为在技术研发上的“干净”。

而华为在引进管理过程中从思维方式上摆脱中国企业“自我中心”的习惯对于这次官司的顺利和解也是至关重要的。

   任正非在应对诉讼的讨论会上曾经公司高层说：“你到人家的家里去做客，就得按人家家里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”

   按照任正非的决定，在应对思科官司的时候，华为选择了“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。也确定了“用美国人的方式打美国官司”的战术。

   华为在美国聘请的Heller Ehrman是一家著名的律师事务所，而其负责华为应诉的律师Robert Haslam是一个名副其实的“大牌”。实际上，华为事先已经了解到Robert Haslam在全美国知识产权诉讼方面的水平是顶尖的，当然，其收费标准也高达每小时630美元。不过，此后的事实证明他的确值这个价位。实际上，华为在律师的指导下，抓住私有协议有可能构成行业垄断这一西方知识产权被诉方常用的方法，恰恰是最终和解的关键。

在公共关系方面，华为也完全按照国际上通行的做法。当时，负责公共关系的华为新闻中心副主任李杰花了近两周的时间与美国爱德曼公关公司进行沟通，之后双方一起制定计划，一起与媒体沟通，尽可能使业界了解诉讼的本质。另外，通过邀请3Com总裁布鲁思科作证，华为在舆论上给自己创造了一个很好的形象，也给自己与思科的沟通增加了一层渠道。

以知识产权诉讼的形式，华为在国际化的道路上又完成了一次严格的“体检”和“拓展训练”。

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秦川牛 · 发表于 2019-12-21 14:46:05

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书名：华为团队工作法

秦川牛 · 发表于 2019-12-21 14:57:29

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{:handshake:}对话华为原全球招聘负责人：揭秘华为灰度管理
原创：吴倩男虎嗅APP 1周前

华为成立 32年，员工数超过19万，如此庞然大物如何依旧保持活力？

冉涛，2006年进入华为，2012年离职，在职期间曾负责华为国际招聘，著成《华为灰度管理》一书，近期，他接受虎嗅 Pro 专访，从人才选拔、激励、管理理念几个方面揭秘华为的管理法则。

若让虎嗅 Pro 提炼，总结下来就是：在机制上，强调流程，弱化对个人的依赖；在管理上，强调奋斗，不养闲人，但给充足回报。这套法则有些残酷，但或许也正因此，华为才能30多年仍极具战斗力。

在采访中他也谈及近期备受争议的李洪元事件，解释了为何李洪元在华为工作13年仍未签订无固定期限劳动合同的原因。

以下是对话节选，虎嗅 Pro 编辑：

管理：强调绩效，奋斗对应丰厚回报

虎嗅 Pro ：你在书中，将华为的管理归结为任正非对人性的洞察，为什么会有这么一个结论？

冉涛：企业管理的本质都是人的问题，对于像华为这么大盘子的企业来说，管理的问题基本都是人性问题，这需要企业管理者对人性要有深刻的理解。员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。

很多企业讲主人翁精神，华为不讲。我刚进华为的时候，我的领导就给我上了深刻的一课，他说什么是主人翁？创造价值的人是主人翁，不创造价值就是空谈。华为不需要你去高喊口号绑架员工。你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。主人翁和奋斗者是不一样的视角，以奋斗者的姿态，员工会更踏实。

所以，把握人性，将其制度化，告诉员工明确的成功路径：一个奋斗，一个做出贡献。当你奋斗了做出贡献了，公司就会给你足够的回报。

虎嗅 Pro ：如何将“奋斗者”和讲究“贡献”进行落实？

冉涛：绩效。评价一个人才，第一一定是赛马，不是相马。优秀人才追求的是什么？他其实需要一个公平竞争的机会，平庸一点的人则是希望企业保护他。这时候，企业需要构建起一套公平的竞争机制，让优秀员工能够快速成功，这就是赛马机制。激励体系包括薪水、晋升机会是跟绩效挂钩的。

很多企业说我们吸引不到优秀的人，其实问题在于企业根本不知道优秀的人才需要什么，他需要一个能够脱颖而出的机制，而不是说我一进来就给我两百万，然后没有施展才华的计划，或排挤、同化甚至雪藏，几年后人才不是跑了就是废了。

虎嗅 Pro ：00后等新一代年轻人，相比较利益回报，可能他们更讲究精神层面的满足，这种强调绩效的评判模式，适合这些更年轻一代的人么？

冉涛：其实不矛盾。60、70年代的人为什么那么重视钱？因为从农村走到城市需要打拼。80后开始对钱没那么重视，但依然重要，因为他们又面临住房等一系列社会压力。90后甚至00后现在还没有老人、小孩来赡养和抚养，会更加轻松一些。但本质上都是对自己发展的追求。这种发展是综合的，不仅仅是钱，也包括环境、氛围、成长期望等等。有时候薪酬是附属品，成长和发展是更重要的点。

组织：从客户角度设置组织模式

虎嗅 Pro ：在书里你用比较大的篇幅写了IPD，为什么华为在1998年的时候要学习IBM的IPD（集成产品开发）？

冉涛：从浅层来讲，它解决了研发工作如何开展的问题。一个产品研发，企业应该从市场角度入手还是从研发角度入手？最终答案是从客户需要入手，研发设计产品、财务设计模型、采购控制成本，再交给市场去销售。IPD解决了一个研发取向问题。

深层次来讲，它拉开了华为管理变革的一个序幕。90年代中，联想的柳传志和倪光南之争，就是典型的市场和研发的业务双雄之争，联想采用了一个东方式的解决办法，请你出去。华为当时也面临这种问题，市场和研发都很强，有冲突。在这种情况下，任总跑到美国看西方人是怎么解决这个问题的。

管理中最难的问题就是“到底听谁的？”听老板的，那万一老板错了呢？听市场的，那万一产品确实没有后劲呢？听研发的，那么产品卖不出去怎么办？所以最后谁也别听了，听客户的。

这个序幕直接带来的就是管理去人化，通过流程降低对人的依赖，把人变成螺丝钉。每个人都是螺丝钉，但结合起来就是个庞然大物。李一男出走建立港湾的事儿，大家都知道，当时带走100多个华为研发核心。如果换一般公司，这个公司可能就倒了。你想，公司研发核心全走了。但华为挺住了，华为的IPD其实是经历去人化的挑战。我需要的可能不是天才，但一定需要正确地做事儿。

所以，牛逼的公司不仅是人才济济，还能摆脱对人的依赖，少了谁都能照常运转。IPD只是开始，到后面的LTC、ITR，从发现客户线索到产品研发再到售后回款，全方位进行流程化。

很多企业的问题，在于从0到1的能够快速赚钱后，怎么能够实现1到10的复制。很多企业在这个点上做不出来，这是管理的问题。

伟大的理想一定会落实到细节制度上，这就是华为在管理上的特点。理念一定要变成可执行的流程、模板，而不能停留在纸面。

华为三大业务流程体系，图片来自蓝血研究

虎嗅 Pro ：你在书中也花了很大的篇幅去讲华为铁三角结构，怎么理解华为铁三角，它对华为的重要性体现在哪里？（所谓铁三角，就是指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交互。）

冉涛：一个伟大的公司最直接的体现是什么？赚钱能力。那怎么能赚钱？首先，要卖得多，然后利润好。所以怎么能解决卖得多这个问题？构成好的销售，有三个因素：

第一个是销售力，渗透到客户中去，能够找到客户中的关键决策人。然后客户买不买取决于你的产品与服务好不好，这是第二种能力产品力和第三种能力交付力。当用户买了产品，验收完，并且觉得后续维护很好，那这个商业闭环才算结束。

华为发现这三力以后，成立了铁三角的架构——客户经理、产品经理、交付经理，去对应这三个功能。当一个公司能够牢牢地围绕以客户为中心去建构它的组织能力，能从三个点而不是一个点去构建他的销售结果，那这个公司的经营就会非常好。

最后回来，这体现两点，一个是华为以客户为中心的理念，第二个是怎么把优秀的业绩做出来？组织、人才、激励。首先建立这样的组织，然后确保人才的供应，再做好利益分配。

图片来自网络

（注：铁三角主要适应To B业务，客户服务周期长，动辄数年）

选人：细化出人才五力

虎嗅 Pro ：华为在选用人才的时候，制定了五项主要考察素质，主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，你在书中将这五项素质称为“华为人才基因的真正密码”。为什么要考核这五项，又是如何考核的？

冉涛：这五项是根据华为早期成功的一百个人身上的共性所归纳提炼出来的。然后用它们来做商业领袖选择的标准。具体如何考核涉及到华为的知识产权，不方便透露。我可以告诉你的是，用访谈法完全能够评测出来。

人才管理上最重要的一个议题是把合适的人放在合适的位置上，通过评测来发现这个人擅长什么，这样特质的人适合放在什么位置上。

除了人才评估五力，华为还有干部四力。这个东西不是拍脑袋就出来的，而是要做大量的调研、访谈、内外部对比，形成数据再去测算，然后才会形成评价体系。

激励：薪资包和配股

虎嗅 Pro ：大家好奇，都说华为的收入很高，能高到一个什么程度？

冉涛：去年的人均收入是70万。十年前我们曾计算过应届生到华为工作多长时间能在深圳买房。但现在很难算了，因为能不能买得起房子不取决于企业给多少钱，取决于房价涨到什么程度。

虎嗅 Pro ：2010年的时候华为绩效考评调整，原来得D级没有奖金，之后是C级也奖金为0，当时为什么会做这么一个调整？反对声音大么？

冉涛：当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。

虎嗅 Pro ：你们怎么察觉到这个苗头的？

冉涛：这个是老板（任正非）提出来的，要求HR去贯彻。任总看两个层面，一个是去走访客户，每年会走访很多客户，一个是和基层座谈，会听到很多真实的声音。

虎嗅 Pro ：华为在激励方面，有两个外界比较关注的激励方式，一个是“薪资包管控”，一个是股票激励，为什么会有这样的设定？

（华为的薪酬组合包括，固定工资、奖金等变动薪资、股权激励等长期激励。

在奖金方面，华为业务线实行“薪资包管控”机制，所谓薪资包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，体现了分灶吃饭的原则。

华为给员工的股票，并非真正股票，而是虚拟股票，更准确的叫法是饱和配股。每一个职级对应一个饱和配股持股的上限，当员工的股票总额达到这个上限的时候，如果没有晋升，就不能再购买股票了。

股票分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到50%。）

冉涛：华为的人工成本比例是固定的。从1997年时，华为把人工成本设定为占销售收入的18%，那年收入是100亿，18个亿拿来发工资奖金和社保。

华为2018年收入是7000亿，但人没有增长70倍，那么怎么发多出来的增长收益？很简单，干得好的业务奖金就发得多，让大家看到到底要往哪个方向去奔。形成奖金之间的差距，不吃大锅饭。

虎嗅 Pro ：薪资包这种激励方式有通用性么，其他企业适用么？

冉涛：这是一个通用的方法，其他企业也可以用。当然中间要有很多测算，从整个公司的锁定到部门的奖金包再到个人层级，每个行业、企业都不一样，但逻辑和方法是可以用的。

虎嗅 Pro ：那股票激励这块呢？

冉涛：现在很多公司都设置了股权激励，这已经不是一个个性的东西了。这里需要明确的是，你不要把股权当福利发，要想明白股权要解决什么问题。

现金是为了解决及时激励，我做完这个能够分多少钱。比如，2014年，华为Mate 7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续三个月没日没夜地奋斗。

但很多工作我们叫核心竞争力的建设，是需要一年两年三年甚至更长时间来建设的，这是你公司的核心价值。那如何让员工进行长期建设，就是股权激励，这解决了一个长期能力分配的问题。

在华为70%的人是有股票的，另外30%的人是没有的。并且只有签了《奋斗者协议》才会有这个长期激励。

关于李洪元事件

虎嗅 Pro ：你怎么看华为8年切换一次工号？很多人持负面评价。（华为员工每满8年要重新竞聘上岗，这也是为什么近期251事件，当事人李洪元在华为工作13年，仍未签订无固定期限合同原因。）

冉涛：按照《劳动法》员工在公司满10年，那可以签无固定期限的劳动合同等等。但是这给企业也会带来一些危机，如果一个满了10年的老员工，他在岗位上混日子，无法胜任自己的工作了，你还不能炒掉他。这对于企业在市场竞争中是极为不利的。

我觉得华为是找到了一条平衡之路，我可以保护劳动者的权益，比如N+1的赔偿，即便你主动离职我都给你这个赔偿。但是我不能让员工躺在公司里养老。

企业经营的不好，无论对员工、老板还是社会都没有好处。所以这个状态中要讲灰度，灰度是两者利益的最大平衡。这也是为什么我的这本书叫《华为灰度管理法》。

虎嗅 Pro ：你怎么看近期的李洪元事件？

冉涛：我不了解这个事情，只能根据新闻信息做一个推测。这可能是个人行为，不是公司行为。因为公司的离职补偿，是绝对不会通过某一个人的私人账户转给他的，一定是公对私的。再就是华为不续签补偿，从来没有2N的说法。N+1是正常的，他（李洪元）不可能出现2N的补偿。

End

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